企業(yè)家
一、喜歡聽好消息，錯失了發(fā)現(xiàn)企業(yè)真相的機會
當年，八佰伴的生意如日中天，總裁和田一夫把家搬到了中國香港，并將大多數(shù)業(yè)務交給弟弟打理，他本人主要通過財務報表來了解公司的經(jīng)營狀況。但不幸的是，財務報表到處都是“水分”。結(jié)果，只喜歡聽好消息的他，始終沒有對財務數(shù)據(jù)一一核實，也沒有發(fā)現(xiàn)問題，一直相信公司贏利狀況很好。等危機完全爆發(fā)出來后，已經(jīng)沒有辦法挽救了。
二、只有明星領(lǐng)導，沒有明星團隊
華為是任正非，海爾是張瑞敏，聯(lián)想是柳傳志，TCL是李東生……每一個超速企業(yè)都對應著一位明星企業(yè)家。但是，人們對明星企業(yè)家背后的團隊卻知之甚少。實際上，明星企業(yè)家僅僅是其背后團隊的一個代言人而已。超速企業(yè)的背后必有一個強勢團隊支撐。僅僅以高薪或股權(quán)來回報團隊成員，是無法滿足團隊成員的成就感的。過于強調(diào)明星企業(yè)家的個人形象，而忽略整個團隊成員在這方面的需求，極有可能導致關(guān)鍵人才的出走。
三、榮譽綜合癥
超速企業(yè)往往能吸引到更多的關(guān)注。在接踵而至的榮譽面前，領(lǐng)導者常常會迷失自己；一是熱衷于各種社會活動，接受名目繁多的榮譽和光環(huán)，更有甚者，會因此疏于企業(yè)的具體經(jīng)營工作；二是在各種榮譽的誘惑下，企業(yè)領(lǐng)導者往往會以為自己能戰(zhàn)無不勝，作出一些超出企業(yè)能力范圍的錯誤投資決策。
四、情感式管理
一般而言，民營企業(yè)在早期的發(fā)展中，由于受限于特定的環(huán)境與體制，其經(jīng)營活動總帶有若干不規(guī)范的色彩，具有某種“草根性”：管理層中親朋好友的比例較高，管理中的主觀性和隨意性傾向比較明顯。這些也正是其初期超速發(fā)展的一大動因。
但是，完全的情感式管理卻無法永遠作為磨合企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的潤滑劑。企業(yè)需要情感式管理，但科學規(guī)范的現(xiàn)代管理制度才是企業(yè)一切管理的基礎，才是百年企業(yè)基業(yè)常青的保障。階段不同了，管理方式也應該不同。
五、領(lǐng)導者應變能力弱
許多超速發(fā)展的企業(yè)，面對突發(fā)的危機事件，應變速度遲緩，以至于大難臨頭，不能力挽狂瀾，化解危機。再就是企業(yè)領(lǐng)導人缺乏權(quán)變的觀念，過于自信，輕視問題的存在，不能及早應對。2005年6月，河南電視臺曝光光明乳業(yè)鄭州公司利用回收奶回爐生產(chǎn)并銷售的事件，光明乳業(yè)董事長王佳芬在第一時間接受媒體采訪時，沒有采取積極的、正面的危機公關(guān)措施化解危機，而是采取斷然否認的態(tài)度，結(jié)果激起了更大范圍的批評和報道。事后光明乳業(yè)雖然發(fā)表聲明，稱生產(chǎn)回收奶的行為是“不可接受的和不可原諒的”，但到光明乳業(yè)鄭州公司恢復生產(chǎn)時，當?shù)氐氖袌龇蓊~已不足原來的10%。
六、繼承人問題處理不當
目前，中國似乎絕大多數(shù)第一代企業(yè)家都還在企業(yè)一線堅守著，有一些人甚至沒有絲毫退下來的意思。繼承人問題處理不當，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是選拔的繼承人并不是最適合的。中國的這一代企業(yè)家，絕大多數(shù)人都選擇讓自己的下一代來繼承企業(yè)。其中，甚至不乏一些明顯不適合經(jīng)營企業(yè)的人選。但由于種種原因，企業(yè)家們都不愿意選擇職業(yè)經(jīng)理人來接手經(jīng)營自己的企業(yè)。二是接班的方式不合理。有些企業(yè)家的繼承人甚至沒有經(jīng)過在企業(yè)基層的鍛煉就直接占據(jù)高位，掌握企業(yè)的決策大權(quán)。
財務
七、一味追求銷量，忽視回款質(zhì)量
比較直觀的表現(xiàn)通常是產(chǎn)品銷量激增，在這過程中很容易出現(xiàn)虛假繁榮，主要表現(xiàn)在產(chǎn)品的銷量增加，而回款卻減少，即企業(yè)只重視產(chǎn)品是否銷出去了，卻忽視了回款是否及時到位。更主要的是企業(yè)的考核及獎懲一味以銷量為指標，卻忽略了健康的回款周期。
這一問題往往容易為企業(yè)管理者所忽視，因為管理者看到的是銷量在飛速上升，紙面上的金額也在上漲。但是，當管理者發(fā)現(xiàn)這個問題時，很可能企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)現(xiàn)金流問題。一旦現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，超速成長企業(yè)的所有問題將全部爆發(fā)并被放大。
八、難以尋求恰當?shù)馁M用/銷量比
費用與銷量的關(guān)系，超速成長企業(yè)往往難以尋求到最佳的平衡點。企業(yè)砸出一個億的廣告，換回兩個億的銷售收入，看著四處鋪天蓋地的廣告宣傳及熱火朝天的產(chǎn)品熱賣場景，企業(yè)家卻未必能夠高興地起來。究其原因，企業(yè)回頭一算賬，除去產(chǎn)品的制造成本、廣告投入及終端促銷等費用，利潤所剩無幾。難道這就是企業(yè)發(fā)展想要的結(jié)果？當然不是！
超速發(fā)展企業(yè)在產(chǎn)品熱賣的同時，銷售費用同時也會激增。但是怎樣的一個比例才算是正常合理的，恐怕很多管理者都未必能想清楚。
九、通路鋪貨占用大量資金
企業(yè)賒銷、鋪貨是一種正常的經(jīng)營操作手段，對于超速發(fā)展企業(yè)而言，這更是慣用的招數(shù)。在通路鋪貨就會占用資金，鋪貨的量越大占用資金自然也越多。超速發(fā)展企業(yè)處處都張開大口要錢，鋪貨量過大，會擠占企業(yè)經(jīng)營所需的資金。如果企業(yè)沒有足夠的資金準備，輕則影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營，重則導致企業(yè)因資金鏈斷裂而崩盤。
十、生產(chǎn)成本“按住”了，營銷成本“浮起”來
企業(yè)在超速發(fā)展時，會非常注重生產(chǎn)成本控制，而且企業(yè)只有上到一定規(guī)模后，才能更好地實施生產(chǎn)成本控制。生產(chǎn)上是摳門了，把成本降下來了，但很多企業(yè)的利潤率并沒有同比增長。原因就出在營銷成本控制上，營銷上的大手大腳把生產(chǎn)環(huán)節(jié)降低的成本抵消了。在人們的觀念里，營銷部門就是一個花錢的部門，至于花多花少往往并不在意，以至營銷成本比銷量增長得更快，最后企業(yè)把利潤都給搭上了。所以，企業(yè)如果在成本上“按下葫蘆浮起瓢”的話，利潤率的增長就可能只在原地轉(zhuǎn)圈。
十一、混淆發(fā)展速度和籌資機會的關(guān)系
有的企業(yè)搞不清是發(fā)展速度需要資金支持，還是巨大的籌資機會需要規(guī)模和速度的配合。深圳萬德萊曾經(jīng)是成長企業(yè)中的佼佼者，為了登上創(chuàng)業(yè)板，在短短兩三年的時間，這家公司進行了超常的快速擴張，通過銀行貸款及其他借款，擴大業(yè)務規(guī)模，收購其他產(chǎn)品和公司，企圖創(chuàng)造一個實力與速度都更誘人的王國。然而，由于管理能力跟不上這樣的發(fā)展速度，萬德萊投資的項目多數(shù)失敗了，還沒來得及上市，就大面積虧損，最終資不抵債，快速地走向破產(chǎn)。
十二、速度至上，預警是“退堂鼓”
疾步如飛的企業(yè)往往更需要“體檢”；但很多這樣的企業(yè)不肯就范，一則是害怕檢查出什么病來影響速度，還有一種思想就是，你看我跑得多快，哪有病？這兩種認知誤區(qū)成了超速發(fā)展企業(yè)的通病。其實現(xiàn)在財務危機預警的兩種模型，即單變量模型和多變量模型，技術(shù)操作時間上只需要三五天，而且根本不影響企業(yè)的正常運營。
十三、用錢不分家，財務混同掩蓋甚至造成財務危機
由于現(xiàn)階段公司治理結(jié)構(gòu)上不規(guī)范，所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)一體，沒有建立起企業(yè)內(nèi)部投資中心、利潤中心、成本中心的三維矩陣管理模式，往往將三者在財務上混為一體，沒有分灶吃飯，造成三者的越位或者錯位，埋下財務定時炸彈。而且，往往不到問題發(fā)展到不可收拾的地步還顯得平安無事，一旦事發(fā)已無可挽救。
十四、疏于事前從財務上預防“超速病”
中國目前正處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期，企業(yè)面臨的動態(tài)性尤為明顯，不僅超速增長企業(yè)面臨的市場是多變的，而且高成長必然引發(fā)新競爭者的加入。高度的動態(tài)性帶來了更大的風險性，財務必須成為制定戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的助手。從產(chǎn)品定價、業(yè)務組合、客戶選擇、銷售政策制定到生產(chǎn)采購等一系列重要經(jīng)營決定，都需要相應的財務數(shù)據(jù)和分析建議來支撐。
在這樣的環(huán)境中，由于信息不到位而導致盲目決策或錯誤決策是很危險的。這種分析要求財務管理者能夠主動從經(jīng)營的角度看問題、發(fā)現(xiàn)問題，并能通過專業(yè)方法和工具，為決策者提供有價值的建議。
十五、注重財務擴張，忽視財務防御
超速增長企業(yè)在財務上的表現(xiàn)是大進大出，采用擴大進攻型財務戰(zhàn)術(shù)。在進攻旗幟的引領(lǐng)下，企業(yè)往往會忽略年度預算計劃對風險控制的作用。同時，即使計提了風險準備金和固定資產(chǎn)折舊等費用，也常常會在企業(yè)資金緊張時挪用。忽略財務防御，容易導致“一根草壓死駱駝”。如1996年進入全球500強之列的香港百富勤公司，1998年初卻因為缺乏足夠現(xiàn)金無法償還幾千萬美元的債務而被迫破產(chǎn)，10年輝煌毀于一旦。
如果突發(fā)性風險事件發(fā)生在市道暢旺的時候，高成長企業(yè)或許可以憑其資產(chǎn)規(guī)模和營業(yè)收入的大幅增長，給市場以太平盛世的感覺。一旦經(jīng)濟環(huán)境突然變化，重大政策調(diào)整，各種自然災害或其他突發(fā)性風險事件發(fā)生，企業(yè)就可能因為業(yè)務萎縮、資產(chǎn)縮水或重大財產(chǎn)損失而陷入困境。
組織
十六、組織規(guī)模難以控制——業(yè)務瘋長，人員瘋長
企業(yè)超速成長，其規(guī)模也必然隨之擴大。這就給管理帶來了很大的問題。當年三株短短幾年時間，營銷大軍達到了15萬人。但是，三株的失敗，很大的原因也就在于業(yè)務瘋長帶來的人員瘋長，導致企業(yè)的管理出現(xiàn)了重大問題。
管理者當然會意識到人員瘋長所帶來的弊病——管理混亂、成本增加、執(zhí)行緩慢。但是，在業(yè)務瘋長的時候，這些問題很容易被掩蓋，因為銷售數(shù)據(jù)很漂亮，人員增加也似乎在情理之中。其實，“鮮花”與“毒草”總是一起瘋長的。
十七、有責無權(quán)，有權(quán)無責
王智所在的企業(yè)近年來發(fā)展迅猛，企業(yè)的組織架構(gòu)并不清晰，是幾種不同模式的綜合體。作為部門負責人，王智對該部門的工作效果負有直接責任，但其手中的權(quán)力卻極為有限，尤其是在產(chǎn)品的市場推廣方面，所有的市場推廣方案都需要經(jīng)過該企業(yè)的市場總監(jiān)審批。
超速企業(yè)需要面對市場做出快速反應。而這種有權(quán)無責、有責無權(quán)現(xiàn)象的普遍存在，無疑會讓企業(yè)的反應速度大大降低。
十八、強弱不均，協(xié)調(diào)性差
企業(yè)的超速成長，主要通過生產(chǎn)，營銷等部門體現(xiàn)。因此，這些部門大多在企業(yè)中處于強者地位，容易凌駕于其他輔助性部門之上，一旦處理不慎，會造成各部門之間協(xié)調(diào)性差。這種組織架構(gòu)中的不均衡性，將會使企業(yè)缺乏部門之間的制衡機制和聯(lián)動機制，造成企業(yè)靈活性差。
十九、管理的重疊與空白
超速企業(yè)中大多采取粗放的管理方式。這往往會造成企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)多頭指揮。多頭指揮的企業(yè)，最容易出現(xiàn)管理重疊或者管理空白。管理重疊就是一件事有不同層級的很多人能夠發(fā)出指令，讓直接辦理的員工無所適從；管理空白則是指一些管理的交叉區(qū)往往乏人問津。無論是哪種情形都會弱化企業(yè)的戰(zhàn)斗力，嚴重的可能還會使一些企業(yè)因為內(nèi)部混亂而使成本居高不下。
二、授權(quán)問題：一放就散一收就亂
企業(yè)長大了，對老板而言，授權(quán)是必然的，只是授權(quán)多少的問題。但是，老板卻往往面臨著兩難境地——一放就散，一收就亂。
其實，授權(quán)是為了有效地完成工作任務，并不是簡單的任務分配。有效率的授權(quán)是將目標授權(quán)，而不是將做法授權(quán)。例如Google公司的發(fā)展并不是靠兩個年輕的領(lǐng)導者制定戰(zhàn)略然后實施，而是靠中層員工自己創(chuàng)造。
但是，對于超速企業(yè)而言，企業(yè)家不授權(quán)得累死，授權(quán)可能被氣死。這就是目前中國企業(yè)的管理現(xiàn)狀。由于沒有完善的職業(yè)經(jīng)理人制度，不是企業(yè)家不想授權(quán)，而是不敢授權(quán)。
戰(zhàn)略
二十一、有錢就賺
中大集團幾年前進軍客車制造行業(yè)，為了盡快形成規(guī)模效應，先后并購了多家客車制造廠。這種盲目擴張造成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)營非常混亂。為了盡快收回資金，中大可謂有錢就賺，凡是客戶需要的車型，只要技術(shù)上沒障礙，中大不管批量，一律接單生產(chǎn)。2004年，中大不足千輛的銷售量竟然涉及到100多種車型，這在客車行業(yè)十分罕見。這種急于求成，急功就利的心態(tài)造成中大沒有自己的核心產(chǎn)品。企業(yè)當時雖然在贏利，但卻很難看不到長遠的發(fā)展，企業(yè)領(lǐng)導人一度為此憂心忡忡。
二十二、過于依賴某種資源
如果企業(yè)的超速發(fā)展是因為占有了某種獨特的資源，那么，企業(yè)就會對這種資源過于依賴，任何風吹草動都會讓企業(yè)傷筋動骨。企業(yè)的抗風險能力就很差。
事實上，依靠某種獨特資源而迅速成功并不可怕，可怕的是一直依賴于此。當企業(yè)度過了最初的發(fā)展期之后，就應該想清楚什么可以替代該資源。當然，如果你只是想挖一桶金就走的話，那就另當別論了。這個世界唯一不變的就是變化，即使這種資源永不消失，也可能在將來的某一天為競爭對手所利用。俗話說，狡兔三窟，有備無患對企業(yè)總是很好的。
二十三、不恰當?shù)亩嘣瘜е铝似髽I(yè)結(jié)構(gòu)性的障礙
企業(yè)超速發(fā)展，外部機會很多。一個企業(yè)的多元化經(jīng)營程度越高，協(xié)調(diào)活動可能造成的決策延誤就越多。很多企業(yè)在多元化發(fā)展中，在主業(yè)尚未做大、做強、做實時，就盲目涉足并不熟悉的行業(yè)，戰(zhàn)線拉長拉大，使人、財、物和管理各方面資源分散，結(jié)果顧此失彼。杰克·韋爾奇說過：“如果在一個領(lǐng)域不能做第一名或第二名，就不要進入這個領(lǐng)域。”國內(nèi)很多企業(yè)都走過非相關(guān)多元化的彎路。
二十四、盲目追求規(guī)模或速度，造成企業(yè)資源嚴重透支
美味源是一家餐飲企業(yè)，最初在當?shù)匕l(fā)展了6家直營店，每一步都走得很穩(wěn)健。3年前，美味源改變經(jīng)營模式，開始進行連鎖加盟，企業(yè)發(fā)展的速度越來越快。隨著外地加盟店越來越多，美味源發(fā)覺能夠外派進行技術(shù)指導的人越來越缺乏，于是不斷從直營店抽調(diào)人手。即使這樣，仍有不少外地加盟店經(jīng)營起來非常困難，于是美味源增加人力、物力和財力進行輔導。然而就在管理者被眾多的加盟店管理弄得焦頭爛額時，卻發(fā)現(xiàn)直營店的水平和效益逐步下降。盲目追求規(guī)模和速度，造成了美味源的資源嚴重透支。
二十五、員工看不到具體的目標，認不清方向
蘇老板每次出差回到公司，都要習慣性地到自己的領(lǐng)地上巡視一番，公司發(fā)展的很快，就在他出差一周的時間內(nèi)，又有兩個項目部成立了。這個進度讓他很滿意。但也有讓他不滿意的事情：員工們似乎都只關(guān)心自己部門的事情，而對于新成立的部門無動于衷，更加不知道公司總體的目標。這種各自為政的氛圍讓蘇老板很擔憂：企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期如同飛機剛剛起飛，員工都目標明確，知道要往天上飛；進入超速發(fā)展后，企業(yè)猶如汪洋大海中的一只小船，員工看不到具體的目標，認不清方向。企業(yè)領(lǐng)導人必須時刻注意保持和員工尤其是和中層干部之間的溝通，并把任務不斷明確，形成共同目標。
研發(fā)
二十六、產(chǎn)品超越市場需求太多
為了保持增長速度，一家生產(chǎn)洗衣機的企業(yè)推出了一種帶烘干功能的超薄型洗衣機。結(jié)果當時的絕大多數(shù)消費者都認為超薄型洗衣機的質(zhì)量不過關(guān)，而且附加的烘干功能又讓成本增加了25%。這款產(chǎn)品的命運可想而知。
對技術(shù)的盲目崇拜，導致了一些高速成長企業(yè)往往會推出一些超越市場需求過多的產(chǎn)品。這種脫離市場需求的做法，往往會以失敗告終，不僅消耗了企業(yè)的大量資源，也讓企業(yè)錯過了一些拓展市場的良機。
二十七、搶位置
大洋公司是南方的一家白電生產(chǎn)企業(yè)，主要產(chǎn)品是冰箱、空調(diào)，由于產(chǎn)品質(zhì)量過硬，企業(yè)在過去10年中高速發(fā)展。去年公司通過并購進入熱水器行業(yè)，盡管公司在電腦芯片控制水溫方面的技術(shù)還不夠完善，但為了搶占市場，仍然推出了這種功能的熱水器產(chǎn)品，同時加強研發(fā)新產(chǎn)品，希望以技術(shù)成熟的新產(chǎn)品取代老產(chǎn)品。半年不到，退貨請求源源不斷。有不少用戶投訴水溫控制根本不起作用，天冷的時候水溫調(diào)不上去，天熱的時候水溫降不下來，讓人非常惱怒。很快，大洋公司的熱水器銷售全面停滯，連帶冰箱、空調(diào)的銷售也受影響，一度消費者首選的品牌成了首先排除的對象。
二十八、產(chǎn)品方向單一，持續(xù)增長性不強
超速發(fā)展的企業(yè)可以憑借一種產(chǎn)品一炮而紅，但想依靠這一種產(chǎn)品永遠高枕無憂那就顯得太天真了。要知道，現(xiàn)如今企業(yè)的模仿能力極強。即使你擁有某種產(chǎn)品的知識產(chǎn)權(quán)，你也要謹防“盜版”的無孔不入。而且，替代產(chǎn)品的極大豐富也會讓你無法永遠保持高速的增長。所以，企業(yè)對新產(chǎn)品開發(fā)的工作都極為重視。當然，如果你擁有一種賺錢的產(chǎn)品，就永遠別輕易放棄它，即使是在你進入新的行業(yè)、新的領(lǐng)域的時候。因為能有一頭不斷產(chǎn)奶的“現(xiàn)金牛”是任何企業(yè)的夢想。
二十九、研發(fā)中流程、用語不統(tǒng)一，溝通困難
企業(yè)高速發(fā)展，研發(fā)隊伍不斷擴大。有的研發(fā)人員來自外資企業(yè)，有的研發(fā)人員來自本土企業(yè)，還有的研發(fā)人員來自高校或科研機構(gòu)，各自都有習慣的研發(fā)流程和技術(shù)用語。在這種情況下，經(jīng)常出現(xiàn)文檔混亂、彼此溝通困難的情況，直接影響到研發(fā)的進度和質(zhì)量。企業(yè)不僅在技術(shù)上流程上需要統(tǒng)一共享，元器件、部件、組件也需要通過標準化、通用化來共享。國內(nèi)一家高科技企業(yè)在進行器件歸一化工作時，發(fā)現(xiàn)在公司各種型號的產(chǎn)品中，100歐姆的電阻竟達12種之多。經(jīng)過分析，最后歸并為4種。
三十、研發(fā)不與中長期戰(zhàn)略配套
曾經(jīng)以“手機、呼機、商務通，一個也不能少”而享譽全國的恒基偉業(yè)公司，由于沒有能及時推出具有競爭力的新產(chǎn)品，現(xiàn)在已經(jīng)很難喚起人們的記憶了。局外人認為沒有新產(chǎn)品，肯定是企業(yè)不重視研發(fā)，研發(fā)投入不夠，但是事實剛剛相反，相對于企業(yè)自身規(guī)模來講，恒基偉業(yè)在研發(fā)上的投入非常大，2001年僅北京研發(fā)中心就超過100人，算上各地的研發(fā)人員，差不多300人。但是，恒基偉業(yè)沒有一個相對長遠的戰(zhàn)略，其種種嘗試都帶有一定的僥幸心理。該公司一度希望掌上電腦、智能手機、“記易寶”、行業(yè)應用等方面都取得成功，結(jié)果是哪個方面都沒做好。
三十一、核心技術(shù)受制于人
2004年國內(nèi)手機廠商由于缺乏核心技術(shù)，產(chǎn)品缺乏持續(xù)競爭力，導致業(yè)績集體下滑，庫存積壓嚴重。據(jù)CCID統(tǒng)計，國產(chǎn)手機2004年上半市場占有率仍有50％，但統(tǒng)計6月份銷售量時，市場占有率只剩下38％。2004年11月份，TCL手機在中國市場的銷量較上年同期下跌約58％。波導2004年上半年底的庫存為20.3億元，幾乎占總資產(chǎn)42億元的一半。國產(chǎn)手機產(chǎn)業(yè)的風光不再，再一次引起人們對核心技術(shù)和核心競爭力的深思。不僅是手機，從格力、美的采用的壓縮機，海信、TCL采用的液晶電視面板，到聯(lián)想、方正采用的CPU，中國許多超速企業(yè)核心技術(shù)受制于人，它們只好在上游企業(yè)的要價和市場的夾縫中努力維持著微薄的利潤。
人力資源
三十二、因崗塞人
超速發(fā)展中，企業(yè)會新增很多部門或項目，但由于人才缺口大、空降兵的覆沒率又比較高，往往不得不火線提干，把一些不成熟或者并不適合這一位置的人，推出來獨當一面。這種因崗塞人的現(xiàn)象，最直接的惡果就是導致企業(yè)新部門或新項目的投入大產(chǎn)出小，效率較低。如果是在關(guān)鍵部門和關(guān)鍵崗位上出現(xiàn)這種情況，將直接影響到企業(yè)的整體發(fā)展速度。
三十三、殺雞用牛刀
創(chuàng)業(yè)早期，阿里巴巴請過很多“高手”，一些來自世界500強企業(yè)的管理人員也曾加盟阿里巴巴，結(jié)果卻是“水土不服”。馬云認為：“就好比把飛機的引擎裝在了拖拉機上，最終還是飛不起來一樣。”其實，這種現(xiàn)象在企業(yè)發(fā)展到一定階段后很普遍。超速企業(yè)在巨大的管理壓力下會引進的素質(zhì)空降兵，但卻忽略了企業(yè)并不具備讓這些人發(fā)揮能力的管理基礎。
三十四、公司缺乏透明度
鐘天創(chuàng)立的公司發(fā)展迅速，他也頗為得意。不僅把公司作為自己的私人財產(chǎn)，從來都不將相關(guān)財務制度放在眼里，而且還將自己家里的所有開支拿到企業(yè)里報銷，并且時常安排企業(yè)員工幫助處理家庭瑣事。此外，公司在用人標準甚至是相關(guān)業(yè)務信息上面，都存在嚴重的信息不透明，導致大多數(shù)員工都是做一天和尚撞一天鐘。企業(yè)的贏利能力因此日益下降。
三十五、留不住人才，更留不住知識
如今很多企業(yè)不再奢望自己能夠培養(yǎng)出許多人才，并一輩子留為己用。在這種情況下，最務實的做法是讓人才在職的時候充分發(fā)揮自己的潛力，并把成果留在企業(yè)，將來即使員工突然離職，只要他把項目所需的技術(shù)、累積的經(jīng)驗、資訊與知識留下即可。但是，超速企業(yè)對知識管理往往不夠重視，常常會因為核心員工的突然離職而措手不及。能否做到這一點的關(guān)鍵就在于知識管理的好壞。
明基之所以敢于去接手西門子手機業(yè)務這個大“攤子”，很大程度是因為明基有良好的知識管理體系，有信心用明基的管理方式再造西門子手機業(yè)務。
三十六、用兵而不養(yǎng)兵
毋庸質(zhì)疑，人才問題是企業(yè)超速發(fā)展的瓶頸。當企業(yè)以一種非常規(guī)的速度成長時，即使再好的企業(yè)也會面臨人才儲備不足的難題。
超速企業(yè)的人才缺乏口極大，但由于儲備人才的成本過高，企業(yè)大多不愿意提前為未來的發(fā)展儲備人才。用兵而不養(yǎng)兵，企業(yè)管理層會明顯感到在用人上捉襟見肘，顧此失彼，公司發(fā)展速度會因此而趨于下降。
三十七、培訓的機會成本過高，企業(yè)望而卻步
招到優(yōu)秀的員工之后，僅僅支付令員工滿意的工資還不足以讓員工將公司視為久留之地。對高校畢業(yè)生的調(diào)查顯示，應屆畢業(yè)生在找工作的時候最關(guān)注的不是公司提供的薪酬水平，而是學習和發(fā)展的機會。但是，超速企業(yè)停下來做員工培訓的機會成本是相當高的。因此，許多企業(yè)都不愿意花費巨額資金培訓員工。然而，有一點毋庸置疑，如果沒有通過培訓提高員工的能力，在競爭中企業(yè)無疑會處于劣勢。
三十八、激勵過度
一些企業(yè)繳獲了豐富的“戰(zhàn)利品”后，為了激發(fā)員工的工作積極性，無節(jié)制地發(fā)放高薪或獎金。結(jié)果，造成了大部分員工對物質(zhì)激勵的依賴和對小額激勵的麻木。就此將企業(yè)拖進一個惡性循環(huán)中：不給予大額物質(zhì)激勵，員工的動力不足；給予大額物質(zhì)激勵，只會加重員工對物質(zhì)激勵的依賴心理，一旦企業(yè)遇到困難，很難贏得員工的持續(xù)支持。
三十九、功臣后遺癥
企業(yè)開創(chuàng)之初，創(chuàng)業(yè)元老為企業(yè)沖鋒陷陣，立下了汗馬功勞，但是，等到企業(yè)發(fā)展起來以后，當年拼勁十足闖天下的創(chuàng)業(yè)元老大都“一身疲憊”，好像到了“更年期”。他們的能力相對于職位，已經(jīng)遠遠落后，甚至成為了企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的阻力。
“不用他，我沒有今天；用了他，我沒有明天！”很多老板在面對創(chuàng)業(yè)元老時苦不堪言。
全部砍死？落得個卸磨殺驢的惡名，也寒了眾人的心，從此無人為企業(yè)賣命；讓他們繼續(xù)占據(jù)高位？又會阻擋眾多才俊們的前進之路。
四十、需不需要出讓股權(quán)，什么時候出讓？
在經(jīng)歷了幾年的超速發(fā)展之后，企業(yè)會遇到瓶頸，要想完全依靠自己一直保持這么高速的發(fā)展是不太現(xiàn)實的，一股獨大永遠做不大！
引進戰(zhàn)略投資者可以讓企業(yè)擁有更強大的資金和實力，尋求技術(shù)合作伙伴可以讓企業(yè)在技術(shù)上如虎添翼，讓員工尤其是高管參與決策并充分激勵是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的趨勢，而這些都共同指向了一個問題——出讓股權(quán)。那么，需不需要出讓股權(quán)？什么時候出讓？以怎樣的方式出讓才最合理？是一個人獨享蛋糕呢？還是與他人一起把蛋糕做大了再分享？這些問題都是超速企業(yè)的老板需要思考的。
四十一、業(yè)績至上，考核評估指標單一
李欣負責的是公司新成立的一個事業(yè)部。由于這個項目是為企業(yè)未來幾年的發(fā)展做準備，市場尚未成熟，短期之內(nèi)無法見到效益。盡管李欣付出了很大的努力，但整個團隊的不滿情緒卻越來越嚴重。與其他已經(jīng)進入收獲期的事業(yè)部相比，李欣的部門工作強度大，但卻無法體現(xiàn)在員工的薪酬上。李欣的頂頭上司對此也拿不出更好的解決辦法。這種局面往往是因為企業(yè)僅以財務指標來衡量一個部門或個人的工作業(yè)績，不僅導致內(nèi)部公平性不足，還會影響企業(yè)未來的布局。