1.顧客為中心／產(chǎn)品為中心

  公司的經(jīng)營思想可能是以產(chǎn)品(服務(wù))，也可能是以顧客為中心的。這種現(xiàn)象在一個(gè)部門里就更加明顯了。比如會計(jì)事務(wù)所一向都是以服務(wù)為業(yè)務(wù)中心，而不是顧客。一些大型會計(jì)事務(wù)所的經(jīng)理和雇員只關(guān)心會計(jì)中的技術(shù)問題，因?yàn)樵谀硞€(gè)方面成為專家就能帶來榮譽(yù)和獎(jiǎng)勵(lì)。而靈活機(jī)動地滿足顧客的需要并不是這個(gè)行業(yè)的工作中心。恰恰相反，顧客反而要遵守會計(jì)事務(wù)所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)觀點(diǎn)很多年來是正確的、成功的，即使現(xiàn)在對內(nèi)部會計(jì)、審計(jì)和其它監(jiān)查機(jī)構(gòu)也是適用的。很多年來，大汽車制造商都是以產(chǎn)品為生產(chǎn)的中心目的，而不是顧客。他們根據(jù)傳統(tǒng)認(rèn)為：他們能夠決定市場對汽車的需求和愛好，而不是市場需求決定他們生產(chǎn)什么樣的汽車，現(xiàn)在，會計(jì)事務(wù)所和汽車行業(yè)在經(jīng)營思想上經(jīng)歷著巨大的變或他們正在改變自己的觀念和工作方法，使自己能更好地滿足顧客的需要，更好地掌據(jù)市場動態(tài)．抓住市場機(jī)會。

總之，市場競爭將日趨激烈，因此，公司應(yīng)當(dāng)更多地以顧客為中心，而不是以產(chǎn)品為中心。下列問題可以幫助規(guī)劃小組來確立現(xiàn)有的文化：

一一經(jīng)理是否與下級—起分析顧客的反饋?
——經(jīng)理和雇員是更關(guān)心產(chǎn)品的性能、生產(chǎn)和發(fā)展，還是更關(guān)心顧客對產(chǎn)品的使用情況？
——新的產(chǎn)品或服務(wù)是技術(shù)發(fā)展的結(jié)果，還是對顧客需求變化的反應(yīng)？

2．嚴(yán)格控制／松散管理

  要避免出現(xiàn)混亂，就要有一定程度的控制絕大部分管理人員都討厭混亂，但這種現(xiàn)象有—定的欺騙性。一個(gè)企業(yè)會犯控制太松，或太緊兩種鍺誤。你在領(lǐng)導(dǎo)方式矩陣上應(yīng)選擇的位置在一定程度上取決于企業(yè)的不同性質(zhì)。

  我最近訪問了一家富有創(chuàng)業(yè)精神的國際性銀行機(jī)構(gòu)。銀行的經(jīng)理們思想十分開放，在貸款時(shí)也不要求借方嚴(yán)格按規(guī)章辦事。結(jié)果發(fā)生了一系列事件，借款者帶著大筆款項(xiàng)逃之夭夭。這些事件使經(jīng)理們意識到要改變現(xiàn)行的做法，實(shí)行嚴(yán)格的控制，一切按規(guī)章程序辦事。

  另一家國內(nèi)銀行最近發(fā)現(xiàn)原來的一家代理商已被競爭對手俘虜過去，原因是這個(gè)銀行的經(jīng)理只顧抓控制、程序，忽視了貸款者的需要，結(jié)果客戶都轉(zhuǎn)向別的銀行去了。這兩個(gè)銀行過去的文化都適應(yīng)外部環(huán)境的需要，曾是十分成功的銀行。但現(xiàn)在它們正竭力改變以往的文化，來適應(yīng)新的市場需要。

下列問題是整個(gè)公司或某個(gè)部門值得考慮的：
——控制系統(tǒng)是否減饅了公司或部門對顧客需求和技術(shù)變化的反應(yīng)？
——雇員是否認(rèn)為遵守規(guī)章制度比滿足顧客需要更重要?
——是否因?yàn)槿狈Τ绦蚧虿荒茔∈匾?guī)章制度而出現(xiàn)了不必要的開支，承擔(dān)不必要的風(fēng)險(xiǎn)和失去一些寶貴的機(jī)會?

3．開托新業(yè)／穩(wěn)保現(xiàn)狀

  “創(chuàng)業(yè)”這個(gè)詞對很多人有著巨大的吸引力。創(chuàng)業(yè)精神是美國文化最突出的特點(diǎn)．也是美國經(jīng)濟(jì)最強(qiáng)的動力。但這并不意味著所有的人和企業(yè)都要去創(chuàng)業(yè)，有些企業(yè)就應(yīng)該采取穩(wěn)守的策略，而不能拿企業(yè)的資金去冒險(xiǎn)。凱能紡織廠多年來一直生產(chǎn)著毛巾、床單、枕套等傳統(tǒng)產(chǎn)品，他們的創(chuàng)業(yè)精神只表現(xiàn)在花色品種上。這種產(chǎn)品少，數(shù)量多的策略是凱能紡織廠多年成功的密訣。另一方面、許多公司的成功來自于大膽創(chuàng)新,開拓新的領(lǐng)域，象3M公司、P＆G公司、德克薩斯儀器公司。這些公司的成功來自于產(chǎn)品的開發(fā)、技術(shù)的創(chuàng)新和新市場的開拓。只要認(rèn)真、仔細(xì)地研究市場中的各種因素，創(chuàng)業(yè)和穩(wěn)守策略都是能夠獲得成功的：

——如果雇員有產(chǎn)品創(chuàng)新的想法，他能否親自參加創(chuàng)新過程，還是必須將想法轉(zhuǎn)告
給別人?

——經(jīng)理是關(guān)心銷售額的增長、成本的降低和企業(yè)的效益，還是關(guān)心產(chǎn)品、市場的
創(chuàng)新和變化?

——最近幾年內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品是否經(jīng)歷了巨大的變革?還是保持穩(wěn)定?

4．果斷的決策／遲緩的決策

  果斷的決策是美國管理人員的一大優(yōu)點(diǎn)、好象橄欖球中的四分衛(wèi)、戰(zhàn)場中的指揮員一樣，必須一往無前。毫無疑問．果斷的決策是有價(jià)值的。銷售部的經(jīng)理在顧客面前、生產(chǎn)部門的經(jīng)理本人的決策過程與美國人的決策過程形成了鮮明的對照。從來沒有人說日本人的決策過程太快。日本人作一個(gè)決定要花很長時(shí)間，他們喜歡把事情拖下去，等大家都牽涉進(jìn)來，達(dá)成一致意見后才做決定。企業(yè)和部門的性質(zhì)決定了究競需要果斷的、還是遲緩的決策。

——決策過程是否太長，使企業(yè)失去新的市場機(jī)會或增加成本?

——決策是否太快，位貫徹者難以理解?這些決策是否常常被證明是愚蠢的?

5.短期利益為重／長期利益為重

  管理人員對時(shí)間的理解是不同的。受過戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)的銷售經(jīng)理往往考慮的是企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。過去負(fù)責(zé)一天三班生產(chǎn)的經(jīng)理往注只關(guān)心短期利益。每一個(gè)企業(yè)部應(yīng)該重視長遠(yuǎn)利益與短期利益的平衡。不同崗位上的人會有不問的看法。企業(yè)的市場開發(fā)和研究部門必須把重點(diǎn)放在長遠(yuǎn)利益上。如果他們只關(guān)心今天的顧客和技術(shù)．他們就沒有盡到他們的職責(zé)。另一方面生產(chǎn)和銷售部門的經(jīng)理最好不要為目標(biāo)市場中的人口變化和未來技術(shù)而發(fā)愁，只需要關(guān)心今天的指標(biāo)、產(chǎn)品、顧客。

——某一管理層次是否比下一層次更具有長遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略的觀點(diǎn)?
——是否有人專門負(fù)責(zé)規(guī)劃三、五年內(nèi)的市場、產(chǎn)品、技術(shù)和生產(chǎn)的發(fā)展情況?
——銷售、生產(chǎn)部門的經(jīng)理是否對眼前工作負(fù)責(zé)?

6．高科技／低科技

  廢物處理是近幾年來吸引投資的行業(yè)之一。據(jù)估計(jì)，廢物處理有很大的發(fā)展?jié)摿ΑU物處理并不需要高科技，它代表了簡單技術(shù)的新的發(fā)展方向。這個(gè)例子很重要。我們現(xiàn)在都一意孤行地認(rèn)為技術(shù)是最重要的。認(rèn)為新技術(shù)好經(jīng)營。這種思想是十分危險(xiǎn)的。實(shí)際上、很多成功的企業(yè)將繼續(xù)留在低科技的行業(yè)之中、這些企業(yè)的文化也反映了一種現(xiàn)實(shí)。另一方面、也有許多企業(yè)要改變過去強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品、生產(chǎn)的傳統(tǒng)、開拓新的技術(shù)，這樣才能在競爭中取勝。信息行業(yè)中所有的企業(yè)必須從紙張或口頭傳播轉(zhuǎn)移到電子傳播上來。電子技術(shù)和計(jì)算機(jī)傳播媒介正使新聞機(jī)構(gòu)．股票經(jīng)紀(jì)行、教育部門發(fā)生巨大的變化。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)變，這些單位的文化就要有徹底的變革。管理好這個(gè)轉(zhuǎn)變將是他們成功的決定因素。

——現(xiàn)在出售的產(chǎn)品是否只有幾年前不曾有的技術(shù)?
——企業(yè)是否愿意采用新的生產(chǎn)技術(shù)?
——原材料供應(yīng)商、顧客、競爭對手所采用的技術(shù)是否發(fā)生了很大的變化？

  以上的因素并不說明企業(yè)必須要一個(gè)不漏地考慮這些因素。但是、在確立理想的環(huán)境時(shí)．這些因素將用來幫助制訂規(guī)劃。不了解企業(yè)的內(nèi)部情況和外部環(huán)境就不可能確立未來的文化，要改變現(xiàn)有的文化模式，影響企業(yè)的外部圍素就應(yīng)當(dāng)發(fā)生變化。同樣，外部環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)的文化也必然要有相應(yīng)的變動，這是不以企業(yè)成員的好惡為轉(zhuǎn)移的。